“复星价值创新之路”三题

欧 贤 东

    龙工按照EMBA的管理模式，聘请国内外知名专家教授设坛开课，对公司中高层管理人员进行系统的培训，广大学员反响极好。笔者有幸成为其中的一员，自始至终参加培训，收益颇丰。现节录自己聆听复旦大学钱世政教授《资本之旅》之后撰写的“德隆兴衰的启示”、“复星价值创新之路”和“吉利成功秘籍”等三篇心得，与大家共享，但愿能给大家带来一点启迪和教益。

（一）

 “剑走偏锋”

——“德隆”兴衰的启示

 题记：短债长用、投资周期与回收周期的错配，是德隆由盛转衰的最大硬伤！

德隆集团与其唐氏家族，从边城乌鲁木齐“朋友彩扩社”承接彩扩异地冲洗起家，之后从事服装批发、魔芋挂面加工销售、自行车锁制造和玉石片子加工、小化肥制造等多种行业；后来又成立“德隆实业”开始进军娱乐、餐饮和房地产业；进而组建“德隆（集团）有限责任公司”，从“投机”到“投资”，变“项目投资”为“产业投资”，疯狂进行资本运作，巅峰之时旗下拥有“新疆屯河”、“合金投资”、“湘火炬”等三大上市公司，创造了中国民营企业快速成长的“天山传奇”；最后因为“资金链断裂、多元化结构失调、总体战略迷失、公司治理缺位”等原因轰然倒塌；唐氏兄弟也因“非法集资罪”锒铛入狱，令人扼腕叹息……曲终人未散，从资本运营的角度，德隆的兴衰给了我们极大的启示。

启示之一：企业投资应当合理组合，投资周期与回收周期不能错配。众所周知，德隆后期所走的是金融控股之路。他投资上市公司，一方面通过配股增发、法人股抵押、公司相互担保、收购金融机构等手段，建立融资平台；另一方面通过托管、并购、委托加工、整合销售渠道等途径输出产业，实行“整合产业、提高业绩”和“再融资、再投资”的金融混合经营方式扩张发展。他大量投资的项目，都是长期的股权投资，而资金来源却是大量的短期借款。这样“短债长用”，造成了“期间错配”；再加上当时德隆大量长周期的投资项目尚未收益，造成了投资周期与回收周期的错配。在“产融投资”和“长短期投资”的组合上一错再错，是德隆集团由兴盛走向衰亡的重要原因之一，也是他们给我们留下的最为深刻的一个警示。

启示之二：企业发展不能过度迷信“资本运作”，产融结合切不可让金融成为单一的输血管道。德隆充分利用了当时市场机制不健全、商品信息不透明、资源配置不合理等阶段性的特点，把“资本运作”的能力发挥到极致，在较短的时间内迅速做大。作为一时的“博弈”，这种运作模式可称为成功之举；但作为企业的长远发展，特别是作为企业的可持续发展战略，就显得“剑走偏锋”。一个“百年企业”，肯定不能单纯依靠“资本运作”，而应当通过踏踏实实的经营，不断地进行优化治理、品质提升……只有这样才能基业长青，才能实现可持续、稳定健康地发展。

德隆之所以热衷于证券、信托、金融租赁、保险乃至银行业，与韦尔奇和GE金融服务的成功有着千丝万缕的联系。但德隆学习GE无异于“东施效颦”——GE是通过向外“借出”，赢得丰厚利润的；而德隆却是向外“借入”，以满足无休止的现金饥渴。一出一进，差之毫厘，谬之千里；当然最终的结局，也就大相径庭了。

    启示之三：民营企业不能“急功近利”，更不能对宏观经济环境麻木不仁。国内不少企业，特别是一些民营企业急功近利、盲目求大，单纯为了“多元化”而多元化，为了“做大”而做大。他们投入巨大资金收购、兼并的企业既不能产生现金流，也不能为集团的发展战略服务，只能制造资金紧张，造成恶性循环。此外，一些民营企业的扩张，多数依赖“外部机遇、个别高层的个人能力和短期资金支持”等偶然的因素，而不是依靠团队、凭借制度、通过文化来取得发展、赢得未来。

德隆熟悉中国的宏观经济政策，并长袖善舞充分利用了这些政策和由此带来的机遇，快速扩张；但当宏观经济环境发生变化之时，他们却麻木不仁、反映迟钝，过分依赖业已形成的惯势，到后来为了挽救破败的残局，不惜铤而走险操纵股市、非法融资，最终东窗事发、一发而不可收拾。